売上目標が決まった後になって「人員が足りない」と気づくと、採用や育成が間に合わず期中の未達が濃厚になる。必要な人員数を事前に逆算しておくキャパシティプランニングは、こうした後手の対応を避けるための考え方として営業組織で重視され始めているとされる。

なぜ人員計画が後回しにされがちか

売上目標の議論は先行するが、それを達成するために「何人の営業が必要か」という逆算は後回しにされやすい。担当者一人あたりの生産性や商談処理能力を定量化していない組織では、そもそも逆算の材料が揃っていないことも多いだろう。結果として、期の半ばで人手不足が表面化するパターンが少なくないと考えられる。

具体的な設計方法

基本の考え方は「目標売上 ÷ 一人あたり生産性」で必要人数を出し、採用・育成のリードタイムを踏まえて逆算するというものだ。

要素内容
一人あたり生産性過去実績から算出する平均受注額・件数
立ち上がり期間新人が平均生産性に達するまでの目安期間
離職・異動見込み過去の離職率から見込む欠員数
  • 生産性は経験年数別に分けて算出すると精度が上がる
  • 採用リードタイムを考慮し、必要人数が判明してから動くのでは遅い前提で計画する
  • 繁忙期・閑散期の波を踏まえ、恒常的な人員と一時的な補強を分けて考える

ポイント：人員計画は「今の目標」だけでなく「来期の目標」も見据えて逆算しないと、常に後手に回る。

営業代行活用における応用

自社採用のリードタイムが長い場合、営業代行によるスポット的な人員補強を組み合わせるという選択肢もある。恒常的な人員は自社で育成し、繁忙期や新規開拓の立ち上げ期は代行で補うといった役割分担が、キャパシティプランニングの一部として検討されることがあるだろう。

注意点・限界

一人あたり生産性は商材やテリトリーによって大きく異なるため、全社一律の数値で機械的に人員を算出すると実態とずれる可能性がある。あくまで目安として使い、現場の状況を踏まえた調整が現実的だ。

よくある質問

Q. 一人あたり生産性はどう算出すればよいか A. 過去数四半期の実績を経験年数別に平均し、季節変動を除いた数値を使うのが現実的とされる。

Q. 新人の立ち上がり期間はどの程度見込むべきか A. 商材の複雑さによるが、目安として3〜6ヶ月程度を見込む組織が多いとされる。

Q. 人員計画はどのくらいの頻度で見直すべきか A. 半期または通期の目標改定に合わせて見直すのが一般的だろう。

Q. 一時的な繁忙期だけ人を増やすのは可能か A. 恒常雇用以外の選択肢として、外部リソースの活用が検討されることが多い。