営業組織で起こりがちな課題の一つに、トッププレーヤーがそのままマネージャーに昇進した結果、マネジメントに苦戦してしまうケースがある。営業成績とマネジメント適性は必ずしも相関しないとされるが、「数字を出しているから」という理由だけで昇進判断がなされる組織は少なくないだろう。優秀なプレーヤーを失い、かつ機能しないマネージャーを生むという二重の損失を避けるためには、昇進基準そのものを見直す必要があるようだ。

マネジメント適性を測る昇進基準の設計

昇進基準は営業成績という単一軸から、複数軸での評価へと広げることが望ましいとされる。

  • 育成志向: 後輩へのOJTやロールプレイ相手を自発的に引き受けているか
  • 情報共有の姿勢: 自身の商談ノウハウをチームに開示し、再現性を高めようとしているか
  • フィードバック耐性: 自身への指摘を素直に受け止め、行動を変えられるか
  • 視座の高さ: 個人目標だけでなくチーム全体の数字や課題に関心を持っているか

昇進判断のプロセス例

ステップ内容
事前アセスメント上記の複数軸について360度評価や面談で情報収集
トライアル期間リーダー的役割(サブリーダーなど)を一定期間任せて適性を見る
昇進判断成績に加え、トライアル期間の行動評価を総合的に判断
昇進後フォローマネジメント研修と上位者によるメンタリングを一定期間セットで用意

ポイント：昇進は「これまでの功績への報酬」ではなく「これからの役割への適性」を見る判断であるべきだろう。

昇進基準を明文化し、事前に全社へ共有しておくことも欠かせない。基準が不透明なまま昇進が決まると、「なぜあの人が」という不満が生まれ、組織全体の納得感を損ないかねない。また、マネジメント適性が低いと判断されたメンバーに対しては、プレーヤーとして高い専門性を発揮し続けられる「専門職コース」など、昇進以外のキャリアパスを用意しておくことも有効な選択肢とされる。

よくある質問

Q. トライアル期間で適性が見られなかった場合はどうするか A. 昇進を見送り、具体的な課題をフィードバックした上で再挑戦の機会を用意するのが望ましいだろう。

Q. 昇進基準を明文化するメリットは何か A. 評価の恣意性を減らし、昇進を目指すメンバーが何を伸ばすべきか明確になる点が挙げられる。

Q. マネジメント適性は入社後どの段階で見極められるか A. サブリーダー的な小さな役割を早い段階で任せ、行動を観察することで一定の兆候をつかめるとされる。

Q. 昇進を望まないハイパフォーマーへの対応は A. 専門職としての評価・処遇の道を用意し、昇進だけがキャリアの成功ではないというメッセージを組織として発信することが重要だろう。