受注したら祝い、失注したら次に進む。多くの営業組織ではそれで日々が回っていくが、勝敗の理由を体系的に振り返る機会は意外と少ないとされる。個々の商談の記憶が薄れる前に、なぜ勝ち、なぜ負けたのかを構造的に整理する取り組みがWin/Loss分析だ。

なぜ勝敗理由の体系化が必要か

担当者の主観だけで振り返ると、「価格で負けた」「タイミングが悪かった」といった表層的な理由に終始しがちだ。実際には提案内容、競合比較、意思決定プロセスへの関与度など複数の要因が絡んでいることが多いだろう。要因を分類して蓄積することで、個別商談の話にとどまらず、組織としての傾向が見えてくると考えられる。

具体的な実践方法

受注・失注の直後に簡易ヒアリングとログを残す運用が現実的とされる。

分類軸具体例
価格・条件予算超過、他社の値引き提示
提案内容要件との不一致、差別化不足
プロセス意思決定者への接触遅れ、社内稟議の停滞
タイミング予算期外、優先度の変化
  • 失注理由は選択式と自由記述を併用し、後から傾向分析できる形にする
  • 可能であれば顧客側にも簡単なヒアリングを行う
  • 四半期ごとに集計し、営業会議で共有する

ポイント：失注分析は担当者を責める場ではなく、次の勝率を上げるための材料集めだと位置づけたい。

営業代行活用における応用

営業代行が商談初期を担う体制では、失注理由が「後工程での提案不足」なのか「そもそも初期のターゲティングのずれ」なのかを切り分けることが重要になる。委託先と自社の双方で理由コードを共有し、どのフェーズに課題があるかを突き合わせる運用が有効だろう。

注意点・限界

Win/Loss分析は担当者の自己申告に依存する部分が大きく、都合の悪い理由が過小報告されるリスクもある。顧客への直接ヒアリングを組み合わせることで、ある程度客観性を補えると考えられる。

よくある質問

Q. どの案件を対象に分析すべきか A. 全案件が理想だが、負荷が大きい場合は一定金額以上の商談に絞るのが現実的だ。

Q. 顧客への失注ヒアリングは失礼にあたらないか A. 短時間かつ改善目的であることを伝えれば、応じてもらえるケースは少なくないとされる。

Q. 分析結果はどこまで共有すべきか A. 個人の評価に直結しない形で、傾向を営業チーム全体に共有するのが望ましいだろう。

Q. 受注分析(Win分析)も同じ方法でよいか A. 基本的な枠組みは共通だが、再現性のある勝ちパターンの抽出を意識するとよい。