インサイドセールスマネージャーが営業代行を検討する場面では、「同じ架電業務を担う存在同士がどう共存するか」という悩みがまず浮かぶ。役割が重なるほど、リードの奪い合いやモチベーション低下につながりかねず、境界線の設計が導入成否を左右するといっても過言ではない。

なぜISマネージャーが営業代行に関わるのか

営業代行は繁忙期の稼働補完や、特定セグメントへの集中対応を目的に活用されるケースが多い。自社ISチームがコア顧客や複雑な商材を担当し、代行チームが定型的な一次架電やリードの温度感確認を担うといった分業が現実的な落としどころとされる。

具体的な連携ポイント

役割分担はドキュメント化し、リード配分のロジックまで具体的に定めておくことが望ましい。

  • 対応するリードソース（自社獲得か広告経由かなど）で切り分ける
  • 商材の複雑度や単価に応じて担当を振り分ける
  • ホットリードの引き継ぎ基準（BANT情報の有無など）を明文化する
  • 週次ミーティングで配分ルールの機能状況を確認する
分担軸自社ISチーム営業代行チーム
対象リード既存顧客・紹介案件新規流入・休眠リード
商材複雑度高（要ヒアリング設計）定型トーク中心
評価の重心商談の質架電量とアポ率

ポイント：役割分担は「業務内容」だけでなく「評価される数字」まで揃えて初めて機能する。同じKPIを追わせると必ず衝突が起きる。

注意すべき視点

自社ISチームのメンバーが「代行に仕事を奪われる」と感じると、現場の協力体制が崩れやすい。マネージャーとしては、代行導入の目的（稼働補完であって代替ではないこと)を早期に丁寧に伝える姿勢が求められるだろう。

よくある質問

Q. リードは完全に自動で振り分けるべきか A. 初期はルールベースの自動振り分けにしつつ、例外対応は人が判断する運用が現実的とされる。

Q. 代行チームが良いリードだけ狙う懸念はないか A. 配分ルールを明確にし、リード単位で成果を追跡できる仕組みがあれば、こうした偏りは抑えやすい。

Q. 自社ISチームのモチベーション低下をどう防ぐか A. 代行導入の目的と担当範囲を事前に共有し、評価制度に不利益が生じない設計にすることが重要だろう。

Q. 繁忙期だけの一時的な活用は可能か A. 契約形態次第だが、期間限定の稼働補完としてスポット活用するケースも一般的とされる。