プレイングマネージャーは、自身の個人成績とチーム成績という二重のKPIを負うため、目の前の商談対応に追われてマネジメント業務が後回しになりやすいとされる。特に中小規模の営業組織では専任マネージャーを置く余力がなく、この構造が常態化しがちだ。

二重KPIが生む構造的な問題

個人KPIとチームKPIの評価ウェイトが曖昧なまま運用されると、マネージャー自身が「自分の数字」を優先し、部下育成が疎かになる傾向が指摘される。評価制度自体がプレイヤー行動を助長してしまっている場合もあるだろう。

評価ウェイトの設計例

役割フェーズ個人KPIチームKPI
新任マネージャー6割4割
中堅マネージャー4割6割
上級マネージャー2割8割
  • 個人KPIの比重を段階的に下げる設計が現実的
  • マネジメント業務時間を可視化し評価に組み込む
  • 案件を持ちすぎないよう担当件数に上限を設ける

ポイント：プレイングマネージャーの評価をプレイヤー指標だけで測ると、育成投資が後回しになる構造が固定化しやすい。

完全にプレイング業務を外すべきかは組織体力次第だろう。段階的に個人KPIの比重を下げつつ、マネジメント専任化への移行時期を見据えておくことが現実的な対応となる。

よくある質問

Q. プレイングマネージャーは避けるべきか。 A. 組織規模によっては現実的な選択であり、一概に否定はできない。

Q. 個人KPIをゼロにする時期の目安は。 A. チーム規模や育成状況次第だが、段階的な移行が望ましいとされる。

Q. マネジメント業務はどう定量評価するか。 A. 1on1実施率や部下の目標達成率などが指標になりうる。

Q. 案件担当数の上限はどう決めるべきか。 A. マネジメント業務時間を確保できる範囲で逆算するのが現実的だ。